自动——到什么程度。
舒适——到什么程度。
安全——到什么程度。
美感——到什么程度。
Monday, February 14, 2011
向乔布斯学习设计理念与用户体验
本文摘译自 Wired.com（Wired 杂志网络版）的执行主编 Leander Kahney 于今年上半年出版的《Inside Steve's Brain》一书。刊发在了《环球企业家》杂志7月5日出版的 15周年特刊上，我们试图通过 Kahney 描绘的这些片段，来了解乔布斯究竟如何工作。 更多apple可以查看 apple4us 。
一个可以有两次生命、两次带领科技业革命的人，他脑子里到底在想什么？
乔布斯回归苹果之前，这家公司已经毫无成果地在开发新版Mac操作系统（Mac OS）上花费数年。自从1984年面世以来，老版Mac OS已变成一个臃肿不堪、极不稳定、打着层层补丁的代码集，对其进行维护和升级早已成为一个噩梦。对用户来说，这个旧系统意味着频繁的崩溃、死机和重启 ——伴随而来的则是大量数据丢失、沮丧和愤怒。苹果决定重新开发一个以美国作曲家柯普兰命名为代号的新系统，但努力数年之后，他们意识到根本无法完成。苹 果高管层决定放弃自行研发，转而从外部收购下一代操作系统。经过一番搜寻，他们最终找到了史蒂夫·乔布斯离开苹果后创办的NeXT。NeXT公司开发的 NeXTstep操作系统，拥有Mac OS所不具备的一切先进特征：不会死机，强大的网络功能，以及易用的开发工具。
买下NeXT后，旋即抛给苹果一个大问题——如何将NeXTstep变成Mac OS？苹果最初的计划是，将Mac OS的界面嫁接到NeXTstep的基础代码上。
"真是一群白痴"
当时在苹果负责Mac OS人机界面设计小组的柯戴尔·瑞茨拉夫（Cordell Ratzlaff）认为，将丑陋的旧界面装在优雅的新系统上简直是个耻辱，于是他很快便让手下的设计师做出了一套新界面的设计方案，新界面尤其发挥了 NeXTstep操作系统强大的图形和动画功能。
但现在没有资源也没有时间去将这个新界面植入Mac OS X了。数月后，苹果所有参与OS X的研发团队在公司之外召开了为期两天的会议。会上，人们开始怀疑如此庞大的新系统能否完成。当最后一个发言的瑞茨拉夫演示完新界面的设计方案后，房间里 响起了笑声，"我们不可能再重新做界面了。"瑞茨拉夫回忆道，"这让我非常沮丧。"
两周后，瑞茨拉夫接到乔布斯助手的电话。乔布斯没有看到这个设计方案——他没有参加那个会——但现在，他想看一眼。这个时期，乔布斯还在进行他对所有产品 团队的调研。瑞茨拉夫和手下的设计师们在一个会议室里等着乔布斯出现，但乔布斯一露面，随口而出的却是："一群菜鸟。"
"你们就是设计Mac OS的人吧？"乔布斯问道，他们怯怯地点头说是。"好嘛，真是一群白痴。"
乔布斯一口气指出了他对于老版Mac界面的种种不满。乔布斯尤其讨厌的是，打开窗口和文件夹竟然有8种不同的方法。"其问题就在于，窗口实在太多了。"瑞 茨拉夫说。
乔布斯、瑞茨拉夫和设计师们就Mac界面如何翻新的问题进行了深谈。设计师们把新界面的设计方案展示给了乔布斯，会议才算圆满结束。"把这些东西做出来给 我看。"乔布斯下了指令。
设计小组夜以继日地工作了3个星期来创建软件原型。"我们知道这个工作正处于生死边缘，我们非常着急。"瑞茨拉夫说，"乔布斯后来来到我们办公室，和我们 待了整一下午。他被震住了。从那之后，事情就很清楚了，OS X 将有个全新的用户界面。"
乔布斯对他曾经跟瑞茨拉夫说的一句话依然印象深刻："这是我目前在苹果所看到的第一例智商超过三位数的成果。"瑞茨拉 夫对于这样赞扬喜形于色。对于乔布斯而言，他要是说你的智商超过100，这就是莫大的认可了。
细节永远是大事
接下来的18个月里，瑞茨拉夫的团队每周都要和乔布斯开会，向他展示最新的设计方案。对于新界面中的每个要素——菜单、对话框、按钮等等——乔布斯对于开 发中的软件和硬件产品，总是要求有若干不同的方案供他选择。在与瑞茨拉夫的会上，乔布斯会给出改善设计的诸多想法，直到他满意，一个功能才能算是敲定下 来。
设计师是用Macromedia Director软件制作新界面模型，尽管乔布斯可以开关窗口、下拉菜单，但它毕竟只是动画演示，而不是由代码写就的真实程序。小组将程序代码运行在另一 台电脑上，和动画演示的机器并排放在一起。他们运行程序原型给乔布斯看时，乔布斯俯身向前，鼻子几乎贴到了电脑屏幕上，仔细地在程序和动画演示之间进行查 验。
"乔布斯可以一个像素一个像素地进行对比，来看看是否匹配。"瑞茨拉夫说，"他会一直深入到每个细节里去，详加勘察每一方面到像素的级别上去。若是有出 入，"某些工程师可就要挨一顿臭骂了。"
令人难以置信的是，瑞茨拉夫的团队竟然花了6个月时间用于细化滚动条，以达到令乔布斯满意的程度。滚动条在任何计算机 操作系统里都是很重要的部分，但却从不是用户界面中最显眼的要素。尽管如此，乔布斯还是坚持要对滚动条改成希望的样子，瑞茨拉夫的团队不得不修改了一个版 本又一个版本。
开始，设计师们发现总是无法准确实现乔布斯所要的细节。小箭头不是尺寸不对，就是位置不对，要不就是颜色又错了。在窗口处于当前状态或者后台状态时，滚动 条还必须呈现出不同的样子。"要在不同运行状态下把这个东西和其他设计要素匹配在一起真的很难。"瑞茨拉夫说道，语气略带疲惫，"我们一直做到对为止。我 们在这上面花了好长好长的时间。"
简化界面
OS X的界面在设计时就考虑到了新的用户需求。由于新系统对每个人来说都是全新的体验——甚至对多年的老Mac用户亦是如此——乔布斯着眼于尽可能地简化OS X的界面。比如，在老版Mac OS中，大部分系统功能的设置都隐藏于大量菜单之下或系统对话框之中。建立一个网络连接，需要去6个不同的地方才能完成设置。
为了简化界面，乔布斯把尽可能多的设置项目都集合到了一个"系统预置"功能中，并将其放在一个叫做"Dock"的新型导航工具栏上。Dock是一个放置在 屏幕底部的工具条，上面满是图标。最常用的程序和回收站都放在了这里。
乔布斯坚持要尽可能多地去掉界面上的元素，他说窗口里的内容才是最重要的，而不是这些窗口本身。他这种去繁从简的愿望砍掉了一些主要特性，其中包括设计师 们努力好几个月才完成的单窗口模式。
乔布斯讨厌打开多个窗口。每次一个新文件夹或者新文档打开的时候，就会弹出一个新窗口。很快，屏幕上就会充斥着层层叠叠的窗口。于是，设计师们创造了单窗 口模式，所有的东西都在同一个窗口中打开，不论使用者用的是什么软件。这个窗口可以显示工作表，也可以是一个文档或者一张数码照片。其效果就像你在不同的 网站之间浏览，但都呈现在同一个浏览器窗口里，只是在这里变成了储存在本地磁盘上的不同文件而已。
有些时候，系统这样运行倒还不错，但窗口经常要随着不同类型的文件而重新设置大小。当一个文本文档运行时，窗口最好设置得较为狭长，这样容易在上下文之间 滚动。但是如果用户打开一个横向格式的图像，窗口就不得不加宽。
这还不是最大的问题。让乔布斯难以接受的是，这样的一个系统需要设计师在窗口工具栏上设置一个专门的按钮，以让用户选择是否允许窗口自动调整大小。但为了 简化界面，乔布斯决定，去掉这个按钮，因为，他可以忍受手动重新设置窗口大小，但不能接受有多余的按钮。"这个多余的按钮光用功能性来评判是不够的。"瑞 茨拉夫说。
在为新界面工作的过程中，乔布斯经常提一些初看起来很疯狂、但事后证明的确不错的建议。在一次会议上，他仔细查看每个窗口左上角的三个小按钮。这三个按钮 分别用于关闭、缩小和放大窗口。设计师们把这些按钮都弄成了哑灰色，以免扰乱使用者的注意力，但是这样就很难让用户明白各按钮的功能。有人建议当鼠标放在 这些按钮上时，出现一个动画说明。
但是，乔布斯给出了一个古怪的提议：这些按钮要涂成红绿灯一样的颜色——红色代表关闭窗口，黄色代表缩小窗口，而绿色则代表放大窗口。瑞茨拉夫说："我们 听了后，都觉得把它和电脑联系起来有点莫名其妙。但是我们做了之后发现，乔布斯是对的。"按钮的颜色明显地向用户表明了点击的后果。特别是红色，它通常意 味着"危险"，以防使用者不慎点击到它而关闭窗口。
推出OS X
乔布斯知道OS X必然会在苹果外部软件开发商之间引发轩然大波，因为他们不得不重新编写软件来运行在全新系统上。即使OS X拥有了不起的开发工具，这仍然会引起开发者的反弹。乔布斯和他的高管层努力去说服软件界人士。最后，他们想出了一个策略——如果他们可以说服最大的三家 公司接受OS X，其他公司也就会跟从了。这三家公司是微软、Adobe和Macromedia。
这个策略的确见效。微软从一开始就支持了OS X，这得益于乔布斯在1998年与比尔·盖茨达成的为其提供5年软件支持的交易。但是Adobe和Macromedia没有快速将Photoshop 和Dreamweaver等大产品转向OS X。最终，两个公司还是将这些软件移植到了OS X上，但他们拒绝为OS X重写针对消费者的程序，这一决定使得苹果只好自己去开发合适的软件，间接促发了后来iPod的诞生。
苹果开发OS X已不是秘密，但它的新用户界面却是，界面的设计是头等机密。甚至在苹果内部都很少有人知道界面将被彻底翻新，只有少数几个设计师在为此工作。乔布斯对于 如此高度保密的解释是：防止其他公司抄袭——尤其是微软。
但更重要的是，乔布斯不想因此让现有的Mac OS销量下滑。他想避免"奥斯本效应"，即一个公司宣布了一项很酷的新技术正在开发之中几乎就等于自杀。
于是，当OS X的工作开始时，乔布斯就禁止所有苹果员工对外批评Mac OS的缺点。此前多年里，苹果的软件员在谈论系统的问题和错漏时总是很直接。"Mac OS X就是乔布斯的孩子，他当然知道它有多出色。"曾为苹果电脑开发QuickTime、现在是Kinoma公司总裁的彼·霍迪 （Peter Hoddie）说，"但是他说，接下的几年我们都要把话题集中在Mac OS上，因为我们若脱离了这个，就永远不可能达到最终目标。他就像脱下鞋子在桌上敲打的赫鲁晓夫：'你们得支持Mac OS，孩子们。脑子里要牢牢记住。'"
终于，在2000年1月举行的Macworld大会上，苹果揭开了Mac OS X的神秘面纱，这是上千名程序员花费了两年半时间的成果。Mac OS X是个大部头，它至今仍是最优秀的电脑用户界面，拥有透明化、阴影和动态效果等实时图形效果。但OS X只能运行在当时使用了G3处理器的苹果Mac电脑上，并且必须拥有8兆字节的显示内存，这其实是个很高的要求。
就在这次发布OS X的Macworld大会上，乔布斯同时宣布自己成为苹果正式CEO，聆听主题演讲的观众对此报以热烈掌声。一些苹果员工注意到，实际上直到2001年3 月OS X真正上市，乔布斯才开始就职为公司的正式CEO。在此之前，乔布斯已经掌舵苹果两年半，几乎替换掉了所有总监和高级员工，改善了营销和广告，用新推出的 iMac电脑让硬件重焕生机，还改组了销售队伍和渠道。瑞茨拉夫注意到，随着OS X的推出，乔布斯已经彻底更新了公司所有的主要产品。"他就是希望将公司的最后一个大产品提升到他的标准，然后再正式进入CEO角色。"
乔布斯的设计
许多年来，苹果一直鼓励员工严格遵守其《人性化界面手册》（Human Interface Guidelines），这个圣经般的标准指导旨在让苹果的软件都能保持始终如一的使用体验。《手册》规定了在哪里放置菜单，菜单中包 含什么样的指令，怎样设计对话框等等。这是为了让所有的Mac软件，无论是哪家公司开发的，都有相同的外观和操作方式。
《手册》起草于1980年代，那时计算机主要用于创建和打印文件等工作。但是在互联网时代，计算机除了用于打印文件、编辑视频之外，通讯和多媒体等功能也 得到了广泛应用。播放影片或者与朋友进行视频聊天的软件，开始比Photoshop和Excel更易于使用。
苹果的QuickTime播放器软件就是受益于界面新理念的早期代表之一。该软件用于播放多媒体文件，也就主要是音乐和视频，界面上只需开始、暂停和音量 等控制键就可以了。苹果决定将QuickTime播放器作为第一款拥有简单的类似家电操作界面的新型苹果软件。
QuickTime播放器软件界面是由提姆·瓦斯寇（Tim Wasko）设计的，这个言语轻柔的加拿大人后来设计了iPod的操作界面。瓦斯寇是和乔布斯一起从NeXT来到苹果的，他在苹果内部被视为设计之神。" 他是个不折不扣的Photoshop高手。"霍迪说。
QuickTime播放器的设计队伍由6个设计师和程序员组成，其中包括瓦斯寇和霍迪。他们连续6个月与乔布斯每周都要见面一两次。每周他们都要给乔布斯 展示十几个新设计，大多是质感和外观上的变化。早期的设计方案中，有一个受到索尼运动款随身听启发的黄色塑料质感外观，还有很多不同的木质和金属质地的纹 理。"乔布斯并不是一个设计狂，但他总想另辟蹊径。"霍迪说。
起初，设计结果都是通过电脑展示的，但是设计师们发现在电脑里来回来去的切换界面实在太费劲了，于是他们转为把设计打印在光亮的大幅纸面上。打印图铺满了 整个大会议桌，很容易在彼此之间进行甄选。乔布斯和设计师们发现这样比较方便找出最喜欢的设计，比如融合这个方案的纹理和另一个方案的外形。这个方法被证 明行之有效后，苹果公司的大部分设计师也开始纷纷采用。
在会后，乔布斯有时会拿走一堆打印图去给其他人看。"他有很棒的设计理念，但同样也愿意倾听别人的意见。"霍迪说。
如此数周后，瓦斯寇拿出了一个金属外观的设计，乔布斯很喜欢，但总觉得不够好。在接下来一次会上，乔布斯带来了一个惠普公司的介绍册，HP的标识嵌在经过 拉丝处理的金属背景上，就像一个高档厨房电器。"我喜欢这个，"乔布斯说，"你们想想办法吧。"
于是，设计师们就为QuickTime播放器设计了一个拉丝金属质感的外观，这一设计理念从那后便延续下来，广泛应用于苹果的软件以及高端电脑主机上。 21世纪最初的几年里，从Safari网络浏览器到iCal日历，大多数苹果软件都被赋予了拉丝金属的界面。
乔布斯全身心地参与了设计的过程。他带来了很多想法，而且总是能提出改进设计的建议。乔布斯的贡献不仅仅是选出什么他喜欢什么不喜欢。"他从来不会说'这 个不好，这个好'，"霍迪说，"而是真正地参与到设计中。"
简化不是目的
乔布斯从来不为技术而技术，也从来不会因为方便而把大量花哨的功能塞到产品里去。他宁愿减少产品的复 杂功能，也要尽力做到简单和易于使用。许多苹果产品都是从用户的角度来进行设计的。
iTunes在线音乐商店在2001年推出时，正是网上免费共享音乐的高峰期。许多人都在问，音乐商店怎么可能竞争得过盗版。人们明明能免费搞到一首歌 曲，怎么还会付1美元在这里购买？乔布斯的回答是"用户体验"。在文件共享网络技术上要花费大量时间才能寻找到一首 歌，相比之下，音乐爱好者只要登录iTunes网店就可以简单点击一下来购买歌曲，音乐文件的质量和可靠性有了保障，购买的过程也极为容易。"我看不出光 靠语言就能说服人们离开盗版，除非你能提供胡萝卜——而不是大棒。"乔布斯说，"我们的胡萝卜就是：我们将为你提供更好的体验……而每首歌只会花掉你1美 元。"
乔布斯是个非常以消费者为中心的人。在接受各种采访时，乔布斯总是说，iPod的成功基础不是微型硬盘或者新型芯片， 而是用户体验。"史蒂夫很早就认识到，重点是如何组织（navigate）内容。"苹果现任首席设计师乔纳森·艾弗 （Jonathan Ive）在谈到iPod时说，"而不是在硬件技术上大做文章——这正是产品变得复杂而后因此而亡之处。"
苹果的设计过程中最重要的环节之一，就是"简化"。在乔布斯看来，少即是多。"苹果的核心优势就是知道如何让复杂的高 科技为普罗大众所理解，随着科技日趋复杂，这一点就变得越来越重要。"乔布斯对《纽约时报杂志》说。
从1983至1993年担任苹果CEO的约翰·斯卡利（John Sculley）说，乔布斯不光关注把什么加进来，也重视把什么丢出去。"乔布斯与众不同的方法论是，他总是相信最重要的决定并不是你要做什么，而是你不 做什么。"
荷兰埃因霍温科技大学（Eindhoven University of Technology）的艾尔克·邓奥登（Elke den Ouden）的研究表明，几乎一半被消费者退回的产品都能够正常工作（注：美国法律允许消费者在一定时限内无损退回所购商品后可得到全额退款），只是使用 者搞不明白怎么使用。她发现美国消费者平均会花20分钟时间来摆弄一个新产品，如果还不会用就会放弃，退还给商店。这种情况屡见于手机、DVD机和MP3 机。更令人惊讶的是，她让荷兰电子电器巨头飞利浦的一些经理把部分产品周末带回家使用。这些经理中大多数都是技术爱好者，都没能让这些产品正常工作。
许多消费电子产品在设计时，都抱着多功能等于高价值的理念。工程师们也迫于压力，不得不在新版本中添加新的功能，这样才算是"新"和"改进"。大量的新功 能也来源于消费者日益提升的期望，新型号的产品就应该具有新的功能，否则人们为什么还花钱去升级呢？而且，用户也更愿意去关注功能更多的产品。苹果并不赞 同这一点。最早期的iPod在硬件上就支持收听广播和录音功能，但这些功能都没有被采用，唯恐iPod会因此复杂化。"与众不同不是目的。创造一个与众不 同的东西其实非常容易。真正令人兴奋的是，与众不同是追求极简产品这一理念的结果。"艾弗说。
许多公司号称自己以消费者为中心，他们接触用户并询问他们需要什么。这种所谓的用户中心创新，是通过用户的反馈和焦点团体来进行的。但是，乔布斯避开了这 种把用户关在一个会议室来加以研究的繁重工作。他自己玩弄这些新技术，记录下自己的反应，将之反馈给工程师。如果一个东西太难使用，乔布斯就会指出哪些地 方必须简化。任何不必要的或者令人费解的地方，都会被要求去掉。如果乔布斯满意了，用户也就满意了。
斯卡利说乔布斯非常关注用户体验。"他总是从'用户体验会如何'的角度来考量事物。但和今天那些产品市场营销人员不 同，史蒂夫不相信消费者调查的结果。他说'我怎么可能去问一个对图形界面计算机毫无了解的人应该怎么做图形界面计算机 呢？根本没人见过这种东西。'"
艺术和技术中的创造性，核心都是个体的体验。艺术家不能通过组织焦点用户团体讨论来作画，乔布斯亦如是。乔布斯不会通 过询问焦点用户团体需要什么来进行创新——他们也不知道自己想要什么。正如亨利·福特所说："如果我问客户想要什么，他们会说是一匹更快 的马。"
美国伊利诺伊理工学院设计学院院长帕特里克·惠特尼（Patrick Whitney）说，焦点小组的做法不适用于技术创新。索尼如果听从了用户的建议，那他们就永远都创造不出随身听。惠特尼说，索尼在推出随声听之前做了大 量市场调查，"所有数据都表明，随身听必然失败。调查结果非常明确——没有人会购买它。但索尼创始人盛田昭夫仍坚持推出。乔布斯也一样，他不需要对使用者 做调查，他本身就是一个用户体验专家。"
"我们拥有很多用户，我们也对现有的买家进行了大量研究。"乔布斯对《商业周刊》说，"我们同样在密切关注产业趋势。但是最终，对于这样复杂的产品来说， 真的很难通过用户焦点团体来设计产品。许多时候，人们不知道他们真的想要什么，直到你把成品放到他们面前。"
乔布斯一个人就是苹果的焦点用户小组。他最大的优势之一就是，他并非工程师。他没有接受过正规的软件工程训练，也没有工商管理学的文凭。 实际上，他根本就没有大学文凭，他是个辍学生。乔布斯像个门外汉一样思考，这使他成为苹果产品最好的测试平台——乔布斯就是苹果的理想消费者。
争论
在产品的开发过程中，乔布斯会参与很多重要决策，甚至包括主机里是否应配备降温风扇，或者外包装盒上该用什么字体。不过，尽管乔布斯站在万山之巅，苹果的 决策制定过程却不是自上而下的。在乔布斯的创新思考中，争执和辩论占据着核心地位。乔布斯喜欢智力上的战斗。他喜欢高层次的讨论——甚至大吵一顿——因为 这是直达问题核心的最有成效的办法。
与乔布斯的会议就像是一场烈火中的考验。他会挑战所有你说过的话，并且时常带着极度的粗鲁。但这是一个检验。他强迫人们去坚持己见。如果他们足够坚定，就 会捍卫自己的观点。通过提高风险和血压，他检验人们是否清楚了解自己所掌握的事实，是否拥有强大的论据。他们越坚定，他们就越有可能是正确的。"如果你是 一个唯唯诺诺的人，你注定要死在史蒂夫手里，因为他对他所知的事情非常自信，所以他需要别人能挑战他。"在苹果曾任程序员的霍迪说。"有时候他说：'我看 我们得这么做。'这只是一个测试，看看是否有人会出来挑战他，这才是他想要的人。"
要骗倒乔布斯简直困难至极。"如果你不知道你说的是什么，他会看出来的。"霍迪说。有一次，霍迪和乔布斯争论一个英特尔正在开发的最新芯片技术。那天晚些 时候，乔布斯堵住了霍迪，就之前讨论的东西来挑战他。乔布斯刚打了个电话给英特尔董事长安迪·格鲁夫，向他询问了霍迪提到的新技术。"别想唬住一个随时可 以拿起电话和安迪通话的人。"霍迪笑道。
小既是美
乔布斯喜欢在规模较小的团队工作。他不希望Mac团队超过一百人，以免重点不清、难以管理。乔布斯坚定地相信，大型团队之外必须包围着若干由聪明员工组成 的小组。在皮克斯的时候，乔布斯力图将公司规模控制在数百人。有人让他比较皮克斯和苹果时，他把两家公司的大部分成功原因都归结于公司的小规模。"皮克斯 是我所见过的拥有人才密度最高的地方。"1998年乔布斯对《财富》杂志说。"皮克斯所需的多样才能比苹果更多。但关键之处是，皮克斯规模小得多，它只有 450人。你即使有2000人，也不可能拥有皮克斯那样多的人才。"
乔布斯的这一理念可以回溯到他与沃兹尼亚克等儿时好友在车库里手工组装电脑的日子。在今天的苹果，乔布斯仍然在某种程度上偏好小型的研发团队。
一个可以有两次生命、两次带领科技业革命的人，他脑子里到底在想什么？
乔布斯回归苹果之前，这家公司已经毫无成果地在开发新版Mac操作系统（Mac OS）上花费数年。自从1984年面世以来，老版Mac OS已变成一个臃肿不堪、极不稳定、打着层层补丁的代码集，对其进行维护和升级早已成为一个噩梦。对用户来说，这个旧系统意味着频繁的崩溃、死机和重启 ——伴随而来的则是大量数据丢失、沮丧和愤怒。苹果决定重新开发一个以美国作曲家柯普兰命名为代号的新系统，但努力数年之后，他们意识到根本无法完成。苹 果高管层决定放弃自行研发，转而从外部收购下一代操作系统。经过一番搜寻，他们最终找到了史蒂夫·乔布斯离开苹果后创办的NeXT。NeXT公司开发的 NeXTstep操作系统，拥有Mac OS所不具备的一切先进特征：不会死机，强大的网络功能，以及易用的开发工具。
买下NeXT后，旋即抛给苹果一个大问题——如何将NeXTstep变成Mac OS？苹果最初的计划是，将Mac OS的界面嫁接到NeXTstep的基础代码上。
"真是一群白痴"
当时在苹果负责Mac OS人机界面设计小组的柯戴尔·瑞茨拉夫（Cordell Ratzlaff）认为，将丑陋的旧界面装在优雅的新系统上简直是个耻辱，于是他很快便让手下的设计师做出了一套新界面的设计方案，新界面尤其发挥了 NeXTstep操作系统强大的图形和动画功能。
但现在没有资源也没有时间去将这个新界面植入Mac OS X了。数月后，苹果所有参与OS X的研发团队在公司之外召开了为期两天的会议。会上，人们开始怀疑如此庞大的新系统能否完成。当最后一个发言的瑞茨拉夫演示完新界面的设计方案后，房间里 响起了笑声，"我们不可能再重新做界面了。"瑞茨拉夫回忆道，"这让我非常沮丧。"
两周后，瑞茨拉夫接到乔布斯助手的电话。乔布斯没有看到这个设计方案——他没有参加那个会——但现在，他想看一眼。这个时期，乔布斯还在进行他对所有产品 团队的调研。瑞茨拉夫和手下的设计师们在一个会议室里等着乔布斯出现，但乔布斯一露面，随口而出的却是："一群菜鸟。"
"你们就是设计Mac OS的人吧？"乔布斯问道，他们怯怯地点头说是。"好嘛，真是一群白痴。"
乔布斯一口气指出了他对于老版Mac界面的种种不满。乔布斯尤其讨厌的是，打开窗口和文件夹竟然有8种不同的方法。"其问题就在于，窗口实在太多了。"瑞 茨拉夫说。
乔布斯、瑞茨拉夫和设计师们就Mac界面如何翻新的问题进行了深谈。设计师们把新界面的设计方案展示给了乔布斯，会议才算圆满结束。"把这些东西做出来给 我看。"乔布斯下了指令。
设计小组夜以继日地工作了3个星期来创建软件原型。"我们知道这个工作正处于生死边缘，我们非常着急。"瑞茨拉夫说，"乔布斯后来来到我们办公室，和我们 待了整一下午。他被震住了。从那之后，事情就很清楚了，OS X 将有个全新的用户界面。"
乔布斯对他曾经跟瑞茨拉夫说的一句话依然印象深刻："这是我目前在苹果所看到的第一例智商超过三位数的成果。"瑞茨拉 夫对于这样赞扬喜形于色。对于乔布斯而言，他要是说你的智商超过100，这就是莫大的认可了。
细节永远是大事
接下来的18个月里，瑞茨拉夫的团队每周都要和乔布斯开会，向他展示最新的设计方案。对于新界面中的每个要素——菜单、对话框、按钮等等——乔布斯对于开 发中的软件和硬件产品，总是要求有若干不同的方案供他选择。在与瑞茨拉夫的会上，乔布斯会给出改善设计的诸多想法，直到他满意，一个功能才能算是敲定下 来。
设计师是用Macromedia Director软件制作新界面模型，尽管乔布斯可以开关窗口、下拉菜单，但它毕竟只是动画演示，而不是由代码写就的真实程序。小组将程序代码运行在另一 台电脑上，和动画演示的机器并排放在一起。他们运行程序原型给乔布斯看时，乔布斯俯身向前，鼻子几乎贴到了电脑屏幕上，仔细地在程序和动画演示之间进行查 验。
"乔布斯可以一个像素一个像素地进行对比，来看看是否匹配。"瑞茨拉夫说，"他会一直深入到每个细节里去，详加勘察每一方面到像素的级别上去。若是有出 入，"某些工程师可就要挨一顿臭骂了。"
令人难以置信的是，瑞茨拉夫的团队竟然花了6个月时间用于细化滚动条，以达到令乔布斯满意的程度。滚动条在任何计算机 操作系统里都是很重要的部分，但却从不是用户界面中最显眼的要素。尽管如此，乔布斯还是坚持要对滚动条改成希望的样子，瑞茨拉夫的团队不得不修改了一个版 本又一个版本。
开始，设计师们发现总是无法准确实现乔布斯所要的细节。小箭头不是尺寸不对，就是位置不对，要不就是颜色又错了。在窗口处于当前状态或者后台状态时，滚动 条还必须呈现出不同的样子。"要在不同运行状态下把这个东西和其他设计要素匹配在一起真的很难。"瑞茨拉夫说道，语气略带疲惫，"我们一直做到对为止。我 们在这上面花了好长好长的时间。"
简化界面
OS X的界面在设计时就考虑到了新的用户需求。由于新系统对每个人来说都是全新的体验——甚至对多年的老Mac用户亦是如此——乔布斯着眼于尽可能地简化OS X的界面。比如，在老版Mac OS中，大部分系统功能的设置都隐藏于大量菜单之下或系统对话框之中。建立一个网络连接，需要去6个不同的地方才能完成设置。
为了简化界面，乔布斯把尽可能多的设置项目都集合到了一个"系统预置"功能中，并将其放在一个叫做"Dock"的新型导航工具栏上。Dock是一个放置在 屏幕底部的工具条，上面满是图标。最常用的程序和回收站都放在了这里。
乔布斯坚持要尽可能多地去掉界面上的元素，他说窗口里的内容才是最重要的，而不是这些窗口本身。他这种去繁从简的愿望砍掉了一些主要特性，其中包括设计师 们努力好几个月才完成的单窗口模式。
乔布斯讨厌打开多个窗口。每次一个新文件夹或者新文档打开的时候，就会弹出一个新窗口。很快，屏幕上就会充斥着层层叠叠的窗口。于是，设计师们创造了单窗 口模式，所有的东西都在同一个窗口中打开，不论使用者用的是什么软件。这个窗口可以显示工作表，也可以是一个文档或者一张数码照片。其效果就像你在不同的 网站之间浏览，但都呈现在同一个浏览器窗口里，只是在这里变成了储存在本地磁盘上的不同文件而已。
有些时候，系统这样运行倒还不错，但窗口经常要随着不同类型的文件而重新设置大小。当一个文本文档运行时，窗口最好设置得较为狭长，这样容易在上下文之间 滚动。但是如果用户打开一个横向格式的图像，窗口就不得不加宽。
这还不是最大的问题。让乔布斯难以接受的是，这样的一个系统需要设计师在窗口工具栏上设置一个专门的按钮，以让用户选择是否允许窗口自动调整大小。但为了 简化界面，乔布斯决定，去掉这个按钮，因为，他可以忍受手动重新设置窗口大小，但不能接受有多余的按钮。"这个多余的按钮光用功能性来评判是不够的。"瑞 茨拉夫说。
在为新界面工作的过程中，乔布斯经常提一些初看起来很疯狂、但事后证明的确不错的建议。在一次会议上，他仔细查看每个窗口左上角的三个小按钮。这三个按钮 分别用于关闭、缩小和放大窗口。设计师们把这些按钮都弄成了哑灰色，以免扰乱使用者的注意力，但是这样就很难让用户明白各按钮的功能。有人建议当鼠标放在 这些按钮上时，出现一个动画说明。
但是，乔布斯给出了一个古怪的提议：这些按钮要涂成红绿灯一样的颜色——红色代表关闭窗口，黄色代表缩小窗口，而绿色则代表放大窗口。瑞茨拉夫说："我们 听了后，都觉得把它和电脑联系起来有点莫名其妙。但是我们做了之后发现，乔布斯是对的。"按钮的颜色明显地向用户表明了点击的后果。特别是红色，它通常意 味着"危险"，以防使用者不慎点击到它而关闭窗口。
推出OS X
乔布斯知道OS X必然会在苹果外部软件开发商之间引发轩然大波，因为他们不得不重新编写软件来运行在全新系统上。即使OS X拥有了不起的开发工具，这仍然会引起开发者的反弹。乔布斯和他的高管层努力去说服软件界人士。最后，他们想出了一个策略——如果他们可以说服最大的三家 公司接受OS X，其他公司也就会跟从了。这三家公司是微软、Adobe和Macromedia。
这个策略的确见效。微软从一开始就支持了OS X，这得益于乔布斯在1998年与比尔·盖茨达成的为其提供5年软件支持的交易。但是Adobe和Macromedia没有快速将Photoshop 和Dreamweaver等大产品转向OS X。最终，两个公司还是将这些软件移植到了OS X上，但他们拒绝为OS X重写针对消费者的程序，这一决定使得苹果只好自己去开发合适的软件，间接促发了后来iPod的诞生。
苹果开发OS X已不是秘密，但它的新用户界面却是，界面的设计是头等机密。甚至在苹果内部都很少有人知道界面将被彻底翻新，只有少数几个设计师在为此工作。乔布斯对于 如此高度保密的解释是：防止其他公司抄袭——尤其是微软。
但更重要的是，乔布斯不想因此让现有的Mac OS销量下滑。他想避免"奥斯本效应"，即一个公司宣布了一项很酷的新技术正在开发之中几乎就等于自杀。
于是，当OS X的工作开始时，乔布斯就禁止所有苹果员工对外批评Mac OS的缺点。此前多年里，苹果的软件员在谈论系统的问题和错漏时总是很直接。"Mac OS X就是乔布斯的孩子，他当然知道它有多出色。"曾为苹果电脑开发QuickTime、现在是Kinoma公司总裁的彼·霍迪 （Peter Hoddie）说，"但是他说，接下的几年我们都要把话题集中在Mac OS上，因为我们若脱离了这个，就永远不可能达到最终目标。他就像脱下鞋子在桌上敲打的赫鲁晓夫：'你们得支持Mac OS，孩子们。脑子里要牢牢记住。'"
终于，在2000年1月举行的Macworld大会上，苹果揭开了Mac OS X的神秘面纱，这是上千名程序员花费了两年半时间的成果。Mac OS X是个大部头，它至今仍是最优秀的电脑用户界面，拥有透明化、阴影和动态效果等实时图形效果。但OS X只能运行在当时使用了G3处理器的苹果Mac电脑上，并且必须拥有8兆字节的显示内存，这其实是个很高的要求。
就在这次发布OS X的Macworld大会上，乔布斯同时宣布自己成为苹果正式CEO，聆听主题演讲的观众对此报以热烈掌声。一些苹果员工注意到，实际上直到2001年3 月OS X真正上市，乔布斯才开始就职为公司的正式CEO。在此之前，乔布斯已经掌舵苹果两年半，几乎替换掉了所有总监和高级员工，改善了营销和广告，用新推出的 iMac电脑让硬件重焕生机，还改组了销售队伍和渠道。瑞茨拉夫注意到，随着OS X的推出，乔布斯已经彻底更新了公司所有的主要产品。"他就是希望将公司的最后一个大产品提升到他的标准，然后再正式进入CEO角色。"
乔布斯的设计
许多年来，苹果一直鼓励员工严格遵守其《人性化界面手册》（Human Interface Guidelines），这个圣经般的标准指导旨在让苹果的软件都能保持始终如一的使用体验。《手册》规定了在哪里放置菜单，菜单中包 含什么样的指令，怎样设计对话框等等。这是为了让所有的Mac软件，无论是哪家公司开发的，都有相同的外观和操作方式。
《手册》起草于1980年代，那时计算机主要用于创建和打印文件等工作。但是在互联网时代，计算机除了用于打印文件、编辑视频之外，通讯和多媒体等功能也 得到了广泛应用。播放影片或者与朋友进行视频聊天的软件，开始比Photoshop和Excel更易于使用。
苹果的QuickTime播放器软件就是受益于界面新理念的早期代表之一。该软件用于播放多媒体文件，也就主要是音乐和视频，界面上只需开始、暂停和音量 等控制键就可以了。苹果决定将QuickTime播放器作为第一款拥有简单的类似家电操作界面的新型苹果软件。
QuickTime播放器软件界面是由提姆·瓦斯寇（Tim Wasko）设计的，这个言语轻柔的加拿大人后来设计了iPod的操作界面。瓦斯寇是和乔布斯一起从NeXT来到苹果的，他在苹果内部被视为设计之神。" 他是个不折不扣的Photoshop高手。"霍迪说。
QuickTime播放器的设计队伍由6个设计师和程序员组成，其中包括瓦斯寇和霍迪。他们连续6个月与乔布斯每周都要见面一两次。每周他们都要给乔布斯 展示十几个新设计，大多是质感和外观上的变化。早期的设计方案中，有一个受到索尼运动款随身听启发的黄色塑料质感外观，还有很多不同的木质和金属质地的纹 理。"乔布斯并不是一个设计狂，但他总想另辟蹊径。"霍迪说。
起初，设计结果都是通过电脑展示的，但是设计师们发现在电脑里来回来去的切换界面实在太费劲了，于是他们转为把设计打印在光亮的大幅纸面上。打印图铺满了 整个大会议桌，很容易在彼此之间进行甄选。乔布斯和设计师们发现这样比较方便找出最喜欢的设计，比如融合这个方案的纹理和另一个方案的外形。这个方法被证 明行之有效后，苹果公司的大部分设计师也开始纷纷采用。
在会后，乔布斯有时会拿走一堆打印图去给其他人看。"他有很棒的设计理念，但同样也愿意倾听别人的意见。"霍迪说。
如此数周后，瓦斯寇拿出了一个金属外观的设计，乔布斯很喜欢，但总觉得不够好。在接下来一次会上，乔布斯带来了一个惠普公司的介绍册，HP的标识嵌在经过 拉丝处理的金属背景上，就像一个高档厨房电器。"我喜欢这个，"乔布斯说，"你们想想办法吧。"
于是，设计师们就为QuickTime播放器设计了一个拉丝金属质感的外观，这一设计理念从那后便延续下来，广泛应用于苹果的软件以及高端电脑主机上。 21世纪最初的几年里，从Safari网络浏览器到iCal日历，大多数苹果软件都被赋予了拉丝金属的界面。
乔布斯全身心地参与了设计的过程。他带来了很多想法，而且总是能提出改进设计的建议。乔布斯的贡献不仅仅是选出什么他喜欢什么不喜欢。"他从来不会说'这 个不好，这个好'，"霍迪说，"而是真正地参与到设计中。"
简化不是目的
乔布斯从来不为技术而技术，也从来不会因为方便而把大量花哨的功能塞到产品里去。他宁愿减少产品的复 杂功能，也要尽力做到简单和易于使用。许多苹果产品都是从用户的角度来进行设计的。
iTunes在线音乐商店在2001年推出时，正是网上免费共享音乐的高峰期。许多人都在问，音乐商店怎么可能竞争得过盗版。人们明明能免费搞到一首歌 曲，怎么还会付1美元在这里购买？乔布斯的回答是"用户体验"。在文件共享网络技术上要花费大量时间才能寻找到一首 歌，相比之下，音乐爱好者只要登录iTunes网店就可以简单点击一下来购买歌曲，音乐文件的质量和可靠性有了保障，购买的过程也极为容易。"我看不出光 靠语言就能说服人们离开盗版，除非你能提供胡萝卜——而不是大棒。"乔布斯说，"我们的胡萝卜就是：我们将为你提供更好的体验……而每首歌只会花掉你1美 元。"
乔布斯是个非常以消费者为中心的人。在接受各种采访时，乔布斯总是说，iPod的成功基础不是微型硬盘或者新型芯片， 而是用户体验。"史蒂夫很早就认识到，重点是如何组织（navigate）内容。"苹果现任首席设计师乔纳森·艾弗 （Jonathan Ive）在谈到iPod时说，"而不是在硬件技术上大做文章——这正是产品变得复杂而后因此而亡之处。"
苹果的设计过程中最重要的环节之一，就是"简化"。在乔布斯看来，少即是多。"苹果的核心优势就是知道如何让复杂的高 科技为普罗大众所理解，随着科技日趋复杂，这一点就变得越来越重要。"乔布斯对《纽约时报杂志》说。
从1983至1993年担任苹果CEO的约翰·斯卡利（John Sculley）说，乔布斯不光关注把什么加进来，也重视把什么丢出去。"乔布斯与众不同的方法论是，他总是相信最重要的决定并不是你要做什么，而是你不 做什么。"
荷兰埃因霍温科技大学（Eindhoven University of Technology）的艾尔克·邓奥登（Elke den Ouden）的研究表明，几乎一半被消费者退回的产品都能够正常工作（注：美国法律允许消费者在一定时限内无损退回所购商品后可得到全额退款），只是使用 者搞不明白怎么使用。她发现美国消费者平均会花20分钟时间来摆弄一个新产品，如果还不会用就会放弃，退还给商店。这种情况屡见于手机、DVD机和MP3 机。更令人惊讶的是，她让荷兰电子电器巨头飞利浦的一些经理把部分产品周末带回家使用。这些经理中大多数都是技术爱好者，都没能让这些产品正常工作。
许多消费电子产品在设计时，都抱着多功能等于高价值的理念。工程师们也迫于压力，不得不在新版本中添加新的功能，这样才算是"新"和"改进"。大量的新功 能也来源于消费者日益提升的期望，新型号的产品就应该具有新的功能，否则人们为什么还花钱去升级呢？而且，用户也更愿意去关注功能更多的产品。苹果并不赞 同这一点。最早期的iPod在硬件上就支持收听广播和录音功能，但这些功能都没有被采用，唯恐iPod会因此复杂化。"与众不同不是目的。创造一个与众不 同的东西其实非常容易。真正令人兴奋的是，与众不同是追求极简产品这一理念的结果。"艾弗说。
许多公司号称自己以消费者为中心，他们接触用户并询问他们需要什么。这种所谓的用户中心创新，是通过用户的反馈和焦点团体来进行的。但是，乔布斯避开了这 种把用户关在一个会议室来加以研究的繁重工作。他自己玩弄这些新技术，记录下自己的反应，将之反馈给工程师。如果一个东西太难使用，乔布斯就会指出哪些地 方必须简化。任何不必要的或者令人费解的地方，都会被要求去掉。如果乔布斯满意了，用户也就满意了。
斯卡利说乔布斯非常关注用户体验。"他总是从'用户体验会如何'的角度来考量事物。但和今天那些产品市场营销人员不 同，史蒂夫不相信消费者调查的结果。他说'我怎么可能去问一个对图形界面计算机毫无了解的人应该怎么做图形界面计算机 呢？根本没人见过这种东西。'"
艺术和技术中的创造性，核心都是个体的体验。艺术家不能通过组织焦点用户团体讨论来作画，乔布斯亦如是。乔布斯不会通 过询问焦点用户团体需要什么来进行创新——他们也不知道自己想要什么。正如亨利·福特所说："如果我问客户想要什么，他们会说是一匹更快 的马。"
美国伊利诺伊理工学院设计学院院长帕特里克·惠特尼（Patrick Whitney）说，焦点小组的做法不适用于技术创新。索尼如果听从了用户的建议，那他们就永远都创造不出随身听。惠特尼说，索尼在推出随声听之前做了大 量市场调查，"所有数据都表明，随身听必然失败。调查结果非常明确——没有人会购买它。但索尼创始人盛田昭夫仍坚持推出。乔布斯也一样，他不需要对使用者 做调查，他本身就是一个用户体验专家。"
"我们拥有很多用户，我们也对现有的买家进行了大量研究。"乔布斯对《商业周刊》说，"我们同样在密切关注产业趋势。但是最终，对于这样复杂的产品来说， 真的很难通过用户焦点团体来设计产品。许多时候，人们不知道他们真的想要什么，直到你把成品放到他们面前。"
乔布斯一个人就是苹果的焦点用户小组。他最大的优势之一就是，他并非工程师。他没有接受过正规的软件工程训练，也没有工商管理学的文凭。 实际上，他根本就没有大学文凭，他是个辍学生。乔布斯像个门外汉一样思考，这使他成为苹果产品最好的测试平台——乔布斯就是苹果的理想消费者。
争论
在产品的开发过程中，乔布斯会参与很多重要决策，甚至包括主机里是否应配备降温风扇，或者外包装盒上该用什么字体。不过，尽管乔布斯站在万山之巅，苹果的 决策制定过程却不是自上而下的。在乔布斯的创新思考中，争执和辩论占据着核心地位。乔布斯喜欢智力上的战斗。他喜欢高层次的讨论——甚至大吵一顿——因为 这是直达问题核心的最有成效的办法。
与乔布斯的会议就像是一场烈火中的考验。他会挑战所有你说过的话，并且时常带着极度的粗鲁。但这是一个检验。他强迫人们去坚持己见。如果他们足够坚定，就 会捍卫自己的观点。通过提高风险和血压，他检验人们是否清楚了解自己所掌握的事实，是否拥有强大的论据。他们越坚定，他们就越有可能是正确的。"如果你是 一个唯唯诺诺的人，你注定要死在史蒂夫手里，因为他对他所知的事情非常自信，所以他需要别人能挑战他。"在苹果曾任程序员的霍迪说。"有时候他说：'我看 我们得这么做。'这只是一个测试，看看是否有人会出来挑战他，这才是他想要的人。"
要骗倒乔布斯简直困难至极。"如果你不知道你说的是什么，他会看出来的。"霍迪说。有一次，霍迪和乔布斯争论一个英特尔正在开发的最新芯片技术。那天晚些 时候，乔布斯堵住了霍迪，就之前讨论的东西来挑战他。乔布斯刚打了个电话给英特尔董事长安迪·格鲁夫，向他询问了霍迪提到的新技术。"别想唬住一个随时可 以拿起电话和安迪通话的人。"霍迪笑道。
小既是美
乔布斯喜欢在规模较小的团队工作。他不希望Mac团队超过一百人，以免重点不清、难以管理。乔布斯坚定地相信，大型团队之外必须包围着若干由聪明员工组成 的小组。在皮克斯的时候，乔布斯力图将公司规模控制在数百人。有人让他比较皮克斯和苹果时，他把两家公司的大部分成功原因都归结于公司的小规模。"皮克斯 是我所见过的拥有人才密度最高的地方。"1998年乔布斯对《财富》杂志说。"皮克斯所需的多样才能比苹果更多。但关键之处是，皮克斯规模小得多，它只有 450人。你即使有2000人，也不可能拥有皮克斯那样多的人才。"
乔布斯的这一理念可以回溯到他与沃兹尼亚克等儿时好友在车库里手工组装电脑的日子。在今天的苹果，乔布斯仍然在某种程度上偏好小型的研发团队。
乔布斯的设计理念——禅意理念
他真的参透了，大彻大悟了吗？未必。安迪·格鲁夫曾这样评价乔布斯：“史蒂夫永远是史蒂夫，他唯一可能的变化是头发变得更少。”他真的克服了内心的魔障，并带领苹果走出了魔障吗？苹果眼下进入了前所未有的盛世，但这种盛况能够持久吗？
史蒂夫.乔布斯是一个有无数“粉丝”但几乎没有一个朋友的人。与他近距离接触过的人都强烈地感受到他一身的恶习，而且也没有什么独特的才能。在与他共事的人写的回忆录里，我们都能看到这个英雄如何欺世盗名的诸多故事。
问题在于，所有关于乔布斯如何欺世盗名、如何卑鄙下流的故事并非什么秘闻（《时代》第一次把他作为封面人物时就顺便提到了这些事实），但似乎丝毫无损于他作为英雄、偶像和教主的形象。苹果的“粉丝”接触到的只是那些“酷得令人发指”的产品，进而真诚地觉得首发式上手拿着这种产品激情飞扬地“布道”的那个人也是“酷得令人发指”的。即使他身上有什么污点和缺陷的话，那污点和缺陷也散发着几分酷意。
与他近距离接触的人可不这么看。据说苹果公司的员工唯恐与乔布斯同乘一部电梯，因为他会尖锐地向你发问，如果你的回答不合他的心意，你可能还没下电梯就被开除了。这个说法多少有些妖魔化的嫌疑，但苹果员工不爱与乔布斯一起乘电梯的另一个理由却是真实的：乔布斯深信自己长年吃素身上不会有异味，所以他极少洗澡。这个事实生动地反映了乔布斯的思维特点：他深信的东西你必须深信，如果你的感受和体验不符合他深信的事实，那一定是你的感觉出了问题。这样说既不是对他的指责，也不是对他的褒扬，而只是说明一个事实：乔布斯总是不合于流俗，反抗流俗，甚至完全视流俗为无物，这是他自少年时代就养成的第二天性。他的所有长处和短处、他获得的所有机会和遭遇的所有威胁，都与这个习惯有关。乔布斯爱开奔驰600，所以他常常面临着找不到适合如此宽车身的车位的问题。但这个问题对他来说从来不是问题，因为他把车停在专为残障人士预留的车位上，问题就解决了。有道德感的人会觉得他是一个恶棍，其实与其说他是一个不道德的人，不如说他是一个视道德为无物的人。借用尼采的话说，他无视善与恶的奴隶道德和庸人伦理，他的视线永远落上“善恶的彼岸”，而“善恶的彼岸”只有“美” 与“丑”、“超群”与“平庸”，用今天流行的话来说就是“酷”与“不酷”。
乔布斯11岁的时候，他以不停地哭闹（一直到他成为苹果公司的董事长，他都保持着这个习惯）逼迫养父母搬家，理由是他不愿继续上原来的学校了。养父母总是迁就这个领养来的宝贝，就搬了家。上帝保佑，如果不是这次搬家，他就不会认识他同学的邻居史蒂夫·沃兹尼亚克，那么世界上就没有苹果公司。到了上大学的时候，他故伎重演，拒绝上著名的柏克利大学，原因是这个大学离家太近，他的很多同学都上这所大学，他坚持要到远在俄载冈州波特兰市的里德学院，这是一所学费奇贵的私立大学。养父母只好把所有的积蓄拿出来为他交了学费。进到这所大学后，他把所有的心思都花在如何在这所与众不同的大学表现得与众不同。于是他开始吸食毒品，研究东方神秘主义哲学（正是在这个时候，他读到了铃木大拙写的《禅道》和《禅学入门》）。上了一个学期，所有规定的功课都不及格，于是他决定在这个学校里当一个退了学但继续混在学校的“学生”——准确地说，是一个长发齐肩、与极少数“杰出学生”一起下IBM公司正在流行的一种德国棋、参加当地印度教派的聚餐、在波特兰附近一所农庄里与一些反战人士一起体验自给自足的家耕生活，同时通过吸食毒品和打坐冥想，寻找如梦如幻的神秘体验的学生。
乔布斯的同学早已看出，乔布斯心里有一种深重的自卑感，因为他知道自己是被人领养的私生子。著名心理学家、《自卑与超越》的作者阿德勒认为，每一个人的自我都是由三个“我”组成：自己眼中的“我”、他人眼中的“我”和想在他人眼中呈现的“我”。如果一个人的这三个“我”重合程度相当大，那么它的人格就是相对合谐和健全的。如果这三个“我”的差异和冲突相当大，其内心的焦虑和自卑感就越大，其超越的冲动也就越大。超越方式的差别，就决定了其人格的差别。一种可选方案是，处于自卑和焦虑状态的人把他人作为假想敌，有意无意地把自己当下的处境和状况归罪于他人，用一切可能的攻击性思维、诋毁性言语和挑衅性行为，想象性和实践性地压倒和战胜他人；另一种可选方案是，处于自卑状态的人坦然承认自己的缺陷，把自己的缺陷看作是对于他人的某种亏欠并尽力加以弥补，同时把他人想象为凭自己的诚意可以赢得的合作者和赞助者，通过建设性思维、赞赏性语言和合作性行为，逐渐实现对自卑的超越和三个“我”的重叠，从而实现与他人的共赢和多赢。
两种选择决定两种人格类型（每种类型又分为数种亚类）。乔布斯显然属于前一种，即怨恨型人格。这种人格的极端型态是英雄型人格（后一种类型的极端型态是圣徒型人格）。他把让自己感到自卑的“与众不同”强化，以挑战、压倒他人的方式重新定义“与众不同”，努力让自惭形秽的“与众不同”散发出令他人惊异、折服的光彩，让他人对“与众不同”的自己刮目相看，从而以一种独特的方式实现三个“我”的统一，最终驱除内心的自卑和不安全感。
乔布斯早年的密友、曾经一起吸毒、一起去印度朝圣的丹尼尔·科特克说：“可以确切地说，史蒂夫心中总是装着他的苹果电脑。从更深层次上分析，他的成功是由于其内心总有一种深切的不安全感，正是这种不安全感使他必须出去闯荡以证明自己存在的价值。另外，由于他从小就知道自己是被收养的孩子，他的行为并不被大多数人理解。”
值得指出的是，对自卑的这种超越方式是“结果导向”的。即只要达到目的，用什么方式无关紧要。所以英雄型人格常常都带有明显的流氓和窃贼的色彩。这样的“英雄”尽管不容于周围的人，但常常能够出奇制胜。
乔布斯的中学同学布鲁斯·柯切欧回忆他时说，“有一件事时常在我脑子里浮现。那是一个浓雾的日子，我们是高中新生，班上所有的男生都绕着运动场跑步。突然间，在我前面的乔布斯回头看，因为雾太大看不见体育教师，他就席地坐下休息。我想这个办法不错，也跟着他坐在地上。我们俩就这样坐着休息，看着别的同学擦身而过，等到大家绕了一圈跑回来时，我们再站起来插入队伍。我们都按部就班地埋头苦干，但他就是有办法偷赖，而又能让他们觉得他全力以赴贯穿始终。”
多年以后，乔布斯又将这种“王者归来”的故事重演了一遍，不过这一次乔布斯演得无比精彩。
从麦金托什机（Macintosh）问世到1994年这十年，对于苹果公司来说是“失去的十年”。苹果公司的硬件主导的思维（电脑本质上是一台机器，电脑软件只是这种机器的一种辅助零件而不是一种独立的产品）把本来是引领个人电脑潮流的苹果公司引向了末路。本来，麦金托什机的卓越之处主要在于它的软件（图形界面的操作系统）而不是硬件，但包括乔布斯在内的苹果的领导人相信，这台打败IBM的PC的电脑是彻头彻尾卓越的机器，所有用户应该也一定会完完全全地购买这台机器，而不是购买其附属的部分（软件）。这种观点有一个潜台词：整个PC整机市场属苹果一家独占，其他厂商都该出局。这种自负是致命的。你（们）死我活、唯我独尊的竞争思维让苹果失去了确立行业标准，搭建行业平台，继而在这个平台上获得行业领导力的机会。唯我独尊的预期导致的是自我放逐。在软件技术上至少领先微软10年的苹果在此后的10年中，让模仿麦金托什机的操作系统微软获得了平台领导的资格，与英特尔联手，成了行业中统领“猴群”的 “大猩猩”，而苹果成了偏安一隅的“狒狒”。当微软推出Windows95时，苹果已经奄奄一息了。乔布斯被逐出苹果后，创立了NeXT公司，在 Wintel的产业生态中，这家公司与苹果公司一样苟延残喘。1996年，乔布斯游说苹果公司的CEO阿梅里奥买下NeXT公司，一起抗衡微软。病急乱投医的阿梅里奥相信了乔布斯的话。但买下NeXT公司并没有让苹果公司有些许好转的迹象。在乔布斯策动下，董事会解雇了阿梅里奥，并请乔布斯回到苹果。当时业界和媒体一致不看好苹果，Western Digital公司的CEO哈格蒂说，“苹果公司仍然有机会改写历史。但是它需要雇用上帝来完成这项工作。” 一家媒体这样说道：“苹果公司不能没有优秀的日常事务经理、梦想家、领导者和政治家。唯一有资格经营这家公司的人早在2000年前就被钉死在十字架上了。”
乔布斯虽然急着回来执掌大权，但他也不知道苹果的出路在哪里。于是他选择了可进可退的位置，不是担任公司的CEO，他在经营他的另一家公司Pixa 的同时，担任了苹果公司的“临时CEO”，在“临时”三年多之后，看到苹果的局势明显好转的时候，他才宣布摘掉“临时”二字，正式入主苹果。
苹果的起死回生，是多种因素造成的，乔布斯的确起到了重要的作用，但很难说是“决定性”的。乔布斯在12年放逐中历经磨难，也享受了成功，再也不是当年那个极度自负、自恋又自卑的“狂夫”了。以前他相信公司凭着一项天才的发明就能够吸引、征服所有的用户（他的名言是“当贝尔发明电话的时候，他做过市场调查吗？当然没有。”），现在他意识到一个公司可以凭某个天才的发明起步，但稳健持续的成长一方面要靠团队合作（“苹果公司就是一支团队”），另一方面必须顺应产业的趋势和用户的需求。他看到有几种因素正悄然改变了计算机的行业生态：一是互联网，一是用户对个性化、时尚化的追求。这种趋势体现在他在 Mac前面加的这个“i”——兼指Internet(“互联网”)和i（“小我”，“个性化的我”）。当乔布斯在Mac前面加上i的时候，实际上是给苹果注入了一种新的文化基因。在一定程度上说，苹果公司的今日之“我”非昨日之“我”。那种唯我（公司之我、乔布斯本人的个人之我）独尊的文化逐渐转化成另一种唯我（消费者之“我”）独尊的文化。
应该说，苹果公司在成立之初，就在某种程度上已经具备这种崇尚“小我”的基因：让使用计算机不是极少数人的特权，而是人人都拥有的权利。正是苹果开始了个人电脑革命：如果说苹果I和苹果II时让普通人购买得起电脑，那么麦金托什机则让普通人都能操作电脑。它透露出这样一种设计思路：最好的技术是让人感受不到的技术，它提供的是一种KISS（Keep It Simple，Stupid，即保持简单易用）界面。但苹果企图在市场上一家独大的心态既是对生态的无视，又是对用户的无视。苹果对“小我”的强调（麦金托什机的广告就是以砸烂“老大”为主题），更多的出于一种从苹果自身出发的“革命” 立场（即通过打倒老大来确立自己新的“老大”地位），而不是出于用户的立场。这种“唯苹果独尊”的倾向在苹果III和Lisa电脑上表现得更加明显。苹果由此走上了一条自绝于产业生态和用户的自我放逐之路。
乔布斯重回苹果之后推出的“i系列” 产品（从iMac到iPod再到iPhone），激活并放大了苹果公司崇尚“小我”的基因，苹果的设计理念走向这样一种理念：用户要的不是技术，甚至不是电脑，而是利益的最大化和体验的最优化。
乔布斯在1974年去印度朝圣，结果失望而归。他打消了借助某位大师或某种宗教来解决内心的困惑和不安，相信只有通过个人的修炼、直觉和顿悟获得真谛。他重新对强调“教外别传，不立文字，直指人心，见性成佛”的禅学产生了兴趣，并跟随来自日本的禅道师父古文知能学禅。禅强调直觉和顿悟，但要达到“顿悟”又可能是一个漫长的过程。通常要经历“见山则山”到“见山不是山”再到“见山还是山”的三个阶段。乔布斯的职业生涯经历了三个阶段：创立苹果公司，被逐出苹果公司，重回苹果公司。当苹果还是苹果的时候，苹果已不是当初的苹果，Mac还是Mac又不是当初的Mac（而是iMac）。从Apple I到iPod，从“苹果电脑公司”更名为“苹果公司，”表明乔布斯已逐渐参透了他的“禅”。“不立文字，直指人心”在乔布斯那里变成了一种独特的技术和设计思路：No Button（“无需按钮”）。“按钮”是电子设备“天然标志”，但用户要的不是按钮，而是“直指人心”的功能、效用和体验。所以iPod的外型设计极其简单：使用者“所见即所得”，只看到一个屏幕和一个“唱片”（其实是一个隐形化的按钮加触摸操作盘）。IPhone把No Button技术和设计理念贯彻到极致：一部只有屏幕没有按钮的手机。
乔布斯在任何公开场合穿的那件圆领T恤衫（与翻领T恤不同，它没有一个钮扣），其实是他随身携带的旗帜，这是一面“不立文字，直指人心”的旗帜，但人们都知道上面写着什么——No Button。
这就是这位“苹果教”教主的“禅”。
他真的参透了，大彻大悟了吗？未必。安迪·格鲁夫曾这样评价乔布斯：“史蒂夫永远是史蒂夫，他唯一可能的变化是头发变得更少。”他真的克服了内心的魔障，并带领苹果走出了魔障吗？苹果眼下进入了前所未有的盛世，但这种盛况能够持久吗？
问题在于，所有关于乔布斯如何欺世盗名、如何卑鄙下流的故事并非什么秘闻（《时代》第一次把他作为封面人物时就顺便提到了这些事实），但似乎丝毫无损于他作为英雄、偶像和教主的形象。苹果的“粉丝”接触到的只是那些“酷得令人发指”的产品，进而真诚地觉得首发式上手拿着这种产品激情飞扬地“布道”的那个人也是“酷得令人发指”的。即使他身上有什么污点和缺陷的话，那污点和缺陷也散发着几分酷意。
与他近距离接触的人可不这么看。据说苹果公司的员工唯恐与乔布斯同乘一部电梯，因为他会尖锐地向你发问，如果你的回答不合他的心意，你可能还没下电梯就被开除了。这个说法多少有些妖魔化的嫌疑，但苹果员工不爱与乔布斯一起乘电梯的另一个理由却是真实的：乔布斯深信自己长年吃素身上不会有异味，所以他极少洗澡。这个事实生动地反映了乔布斯的思维特点：他深信的东西你必须深信，如果你的感受和体验不符合他深信的事实，那一定是你的感觉出了问题。这样说既不是对他的指责，也不是对他的褒扬，而只是说明一个事实：乔布斯总是不合于流俗，反抗流俗，甚至完全视流俗为无物，这是他自少年时代就养成的第二天性。他的所有长处和短处、他获得的所有机会和遭遇的所有威胁，都与这个习惯有关。乔布斯爱开奔驰600，所以他常常面临着找不到适合如此宽车身的车位的问题。但这个问题对他来说从来不是问题，因为他把车停在专为残障人士预留的车位上，问题就解决了。有道德感的人会觉得他是一个恶棍，其实与其说他是一个不道德的人，不如说他是一个视道德为无物的人。借用尼采的话说，他无视善与恶的奴隶道德和庸人伦理，他的视线永远落上“善恶的彼岸”，而“善恶的彼岸”只有“美” 与“丑”、“超群”与“平庸”，用今天流行的话来说就是“酷”与“不酷”。
乔布斯11岁的时候，他以不停地哭闹（一直到他成为苹果公司的董事长，他都保持着这个习惯）逼迫养父母搬家，理由是他不愿继续上原来的学校了。养父母总是迁就这个领养来的宝贝，就搬了家。上帝保佑，如果不是这次搬家，他就不会认识他同学的邻居史蒂夫·沃兹尼亚克，那么世界上就没有苹果公司。到了上大学的时候，他故伎重演，拒绝上著名的柏克利大学，原因是这个大学离家太近，他的很多同学都上这所大学，他坚持要到远在俄载冈州波特兰市的里德学院，这是一所学费奇贵的私立大学。养父母只好把所有的积蓄拿出来为他交了学费。进到这所大学后，他把所有的心思都花在如何在这所与众不同的大学表现得与众不同。于是他开始吸食毒品，研究东方神秘主义哲学（正是在这个时候，他读到了铃木大拙写的《禅道》和《禅学入门》）。上了一个学期，所有规定的功课都不及格，于是他决定在这个学校里当一个退了学但继续混在学校的“学生”——准确地说，是一个长发齐肩、与极少数“杰出学生”一起下IBM公司正在流行的一种德国棋、参加当地印度教派的聚餐、在波特兰附近一所农庄里与一些反战人士一起体验自给自足的家耕生活，同时通过吸食毒品和打坐冥想，寻找如梦如幻的神秘体验的学生。
乔布斯的同学早已看出，乔布斯心里有一种深重的自卑感，因为他知道自己是被人领养的私生子。著名心理学家、《自卑与超越》的作者阿德勒认为，每一个人的自我都是由三个“我”组成：自己眼中的“我”、他人眼中的“我”和想在他人眼中呈现的“我”。如果一个人的这三个“我”重合程度相当大，那么它的人格就是相对合谐和健全的。如果这三个“我”的差异和冲突相当大，其内心的焦虑和自卑感就越大，其超越的冲动也就越大。超越方式的差别，就决定了其人格的差别。一种可选方案是，处于自卑和焦虑状态的人把他人作为假想敌，有意无意地把自己当下的处境和状况归罪于他人，用一切可能的攻击性思维、诋毁性言语和挑衅性行为，想象性和实践性地压倒和战胜他人；另一种可选方案是，处于自卑状态的人坦然承认自己的缺陷，把自己的缺陷看作是对于他人的某种亏欠并尽力加以弥补，同时把他人想象为凭自己的诚意可以赢得的合作者和赞助者，通过建设性思维、赞赏性语言和合作性行为，逐渐实现对自卑的超越和三个“我”的重叠，从而实现与他人的共赢和多赢。
两种选择决定两种人格类型（每种类型又分为数种亚类）。乔布斯显然属于前一种，即怨恨型人格。这种人格的极端型态是英雄型人格（后一种类型的极端型态是圣徒型人格）。他把让自己感到自卑的“与众不同”强化，以挑战、压倒他人的方式重新定义“与众不同”，努力让自惭形秽的“与众不同”散发出令他人惊异、折服的光彩，让他人对“与众不同”的自己刮目相看，从而以一种独特的方式实现三个“我”的统一，最终驱除内心的自卑和不安全感。
乔布斯早年的密友、曾经一起吸毒、一起去印度朝圣的丹尼尔·科特克说：“可以确切地说，史蒂夫心中总是装着他的苹果电脑。从更深层次上分析，他的成功是由于其内心总有一种深切的不安全感，正是这种不安全感使他必须出去闯荡以证明自己存在的价值。另外，由于他从小就知道自己是被收养的孩子，他的行为并不被大多数人理解。”
值得指出的是，对自卑的这种超越方式是“结果导向”的。即只要达到目的，用什么方式无关紧要。所以英雄型人格常常都带有明显的流氓和窃贼的色彩。这样的“英雄”尽管不容于周围的人，但常常能够出奇制胜。
乔布斯的中学同学布鲁斯·柯切欧回忆他时说，“有一件事时常在我脑子里浮现。那是一个浓雾的日子，我们是高中新生，班上所有的男生都绕着运动场跑步。突然间，在我前面的乔布斯回头看，因为雾太大看不见体育教师，他就席地坐下休息。我想这个办法不错，也跟着他坐在地上。我们俩就这样坐着休息，看着别的同学擦身而过，等到大家绕了一圈跑回来时，我们再站起来插入队伍。我们都按部就班地埋头苦干，但他就是有办法偷赖，而又能让他们觉得他全力以赴贯穿始终。”
多年以后，乔布斯又将这种“王者归来”的故事重演了一遍，不过这一次乔布斯演得无比精彩。
乔布斯虽然急着回来执掌大权，但他也不知道苹果的出路在哪里。于是他选择了可进可退的位置，不是担任公司的CEO，他在经营他的另一家公司Pixa 的同时，担任了苹果公司的“临时CEO”，在“临时”三年多之后，看到苹果的局势明显好转的时候，他才宣布摘掉“临时”二字，正式入主苹果。
苹果的起死回生，是多种因素造成的，乔布斯的确起到了重要的作用，但很难说是“决定性”的。乔布斯在12年放逐中历经磨难，也享受了成功，再也不是当年那个极度自负、自恋又自卑的“狂夫”了。以前他相信公司凭着一项天才的发明就能够吸引、征服所有的用户（他的名言是“当贝尔发明电话的时候，他做过市场调查吗？当然没有。”），现在他意识到一个公司可以凭某个天才的发明起步，但稳健持续的成长一方面要靠团队合作（“苹果公司就是一支团队”），另一方面必须顺应产业的趋势和用户的需求。他看到有几种因素正悄然改变了计算机的行业生态：一是互联网，一是用户对个性化、时尚化的追求。这种趋势体现在他在 Mac前面加的这个“i”——兼指Internet(“互联网”)和i（“小我”，“个性化的我”）。当乔布斯在Mac前面加上i的时候，实际上是给苹果注入了一种新的文化基因。在一定程度上说，苹果公司的今日之“我”非昨日之“我”。那种唯我（公司之我、乔布斯本人的个人之我）独尊的文化逐渐转化成另一种唯我（消费者之“我”）独尊的文化。
应该说，苹果公司在成立之初，就在某种程度上已经具备这种崇尚“小我”的基因：让使用计算机不是极少数人的特权，而是人人都拥有的权利。正是苹果开始了个人电脑革命：如果说苹果I和苹果II时让普通人购买得起电脑，那么麦金托什机则让普通人都能操作电脑。它透露出这样一种设计思路：最好的技术是让人感受不到的技术，它提供的是一种KISS（Keep It Simple，Stupid，即保持简单易用）界面。但苹果企图在市场上一家独大的心态既是对生态的无视，又是对用户的无视。苹果对“小我”的强调（麦金托什机的广告就是以砸烂“老大”为主题），更多的出于一种从苹果自身出发的“革命” 立场（即通过打倒老大来确立自己新的“老大”地位），而不是出于用户的立场。这种“唯苹果独尊”的倾向在苹果III和Lisa电脑上表现得更加明显。苹果由此走上了一条自绝于产业生态和用户的自我放逐之路。
乔布斯重回苹果之后推出的“i系列” 产品（从iMac到iPod再到iPhone），激活并放大了苹果公司崇尚“小我”的基因，苹果的设计理念走向这样一种理念：用户要的不是技术，甚至不是电脑，而是利益的最大化和体验的最优化。
乔布斯在1974年去印度朝圣，结果失望而归。他打消了借助某位大师或某种宗教来解决内心的困惑和不安，相信只有通过个人的修炼、直觉和顿悟获得真谛。他重新对强调“教外别传，不立文字，直指人心，见性成佛”的禅学产生了兴趣，并跟随来自日本的禅道师父古文知能学禅。禅强调直觉和顿悟，但要达到“顿悟”又可能是一个漫长的过程。通常要经历“见山则山”到“见山不是山”再到“见山还是山”的三个阶段。乔布斯的职业生涯经历了三个阶段：创立苹果公司，被逐出苹果公司，重回苹果公司。当苹果还是苹果的时候，苹果已不是当初的苹果，Mac还是Mac又不是当初的Mac（而是iMac）。从Apple I到iPod，从“苹果电脑公司”更名为“苹果公司，”表明乔布斯已逐渐参透了他的“禅”。“不立文字，直指人心”在乔布斯那里变成了一种独特的技术和设计思路：No Button（“无需按钮”）。“按钮”是电子设备“天然标志”，但用户要的不是按钮，而是“直指人心”的功能、效用和体验。所以iPod的外型设计极其简单：使用者“所见即所得”，只看到一个屏幕和一个“唱片”（其实是一个隐形化的按钮加触摸操作盘）。IPhone把No Button技术和设计理念贯彻到极致：一部只有屏幕没有按钮的手机。
乔布斯在任何公开场合穿的那件圆领T恤衫（与翻领T恤不同，它没有一个钮扣），其实是他随身携带的旗帜，这是一面“不立文字，直指人心”的旗帜，但人们都知道上面写着什么——No Button。
这就是这位“苹果教”教主的“禅”。
他真的参透了，大彻大悟了吗？未必。安迪·格鲁夫曾这样评价乔布斯：“史蒂夫永远是史蒂夫，他唯一可能的变化是头发变得更少。”他真的克服了内心的魔障，并带领苹果走出了魔障吗？苹果眼下进入了前所未有的盛世，但这种盛况能够持久吗？
苹果前CEO谈乔布斯成功秘诀：产品设计最重要
乔布斯(左)与斯卡利(右)（腾讯科技配图）
腾讯科技讯（中涛）北京时间10月15日消息，美国科技博客网站Cultofmac周四刊登了该网站对苹果前CEO约翰·斯卡利(John Sculley)的独家采访记录。在这次于近日进行的采访中，斯卡利谈到了苹果现任CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的12条创业信条，其中包括重视产品外观设计、将用户体验放在第一位、完美主义以及招聘最佳人才等等。
1983年，乔布斯从百事可乐挖来斯卡利。为说服斯卡利加盟苹果，乔布斯当时说出了他的名言之一：“你究竟是想一辈子卖糖水呢，还是想抓住改变整个世界的机会？”
斯卡利加盟苹果后，他和乔布斯担任苹果联合CEO。在最初一段时间内，两人确实也能够做到取长补短。但由于Mac机销量不佳，后来乔布斯和斯卡利之间的关系日渐疏远，且两人都希望借苹果董事会之手，把对方驱逐出去。最终斯卡利在苹果董事会占了上风。1985年期间，在乔布斯刚过完他30岁生日后的数天内，他被自己所一手创建的苹果驱逐出董事会。
乔布斯1985年离开苹果时，带走了10多名员工，并创建了一家新企业——NeXT计算机公司。上个世纪90年代中期，由于苹果各项产品线缺乏市场吸引力，该公司陷入了重重危机。正因为如此，斯卡利被迫于1993年从苹果离职。苹果于1997年8月正式宣布收购NeXT，乔布斯由此而回到了苹果怀抱，并重新执掌该公司。
自斯卡利离开苹果后，他一直不愿公开谈论自己与乔布斯的关系。但斯卡利近日破例接受了Cultofmacm网站的采访，并谈到了自己当年与乔布斯的工作关系、乔布斯个人成功秘诀等话题。
斯卡利说：“我当年在苹果工作时，从乔布斯身上学到了大量有关产品开发和市场营销的经验。如今时间已过去了这么多年，乔布斯仍然坚持自己的创业理念。我觉得这么多年以来，乔布斯的创业原则并没有重大变化，要说变化，只能说乔布斯的创业理念更为缜密。”
斯卡利本来不原接受Cultofmac网站的采访，并表示自己目前与乔布斯没有任何交往。Cultofmac则表示，采访内容并不是关注斯卡利当年如何与乔布斯交恶，而是希望斯卡利谈一下乔布斯的成功经验。在Cultofmac的强烈请求下，斯卡利最终答应接受采访。
在这次采访中，斯卡利谈到了乔布斯的12条创业信条：
1、外观设计
斯卡利说：“我和乔布斯都认为，产品外观设计很重要。而乔布斯尤其认为，产品外观设计是否成功，将决定着产品能否给用户带来良好体验……我们曾研究意大利设计师的作品……研究意大利设计师设计的汽车车型。我们俩曾研究这些车型的配件安装、车漆、所使用材料、颜色及其他元素。应该说，当时除了我们两人外，硅谷其他人并不研究这些东西。虽然我本人对设计很感兴趣，但研究汽车设计，却完全是乔布斯提出的想法。事实上很多人至今也不明白的一点是：苹果并不仅仅是一家制造计算机的公司，苹果非常注重产品设计，并使自己产品在市场占据优势地位。”
2、用户体验
斯卡利表示：“乔布斯经常从用户体验的角度来看待产品性能。他认为，用户体验必须贯穿苹果所有产品线，无论是苹果台式机还是iTunes音乐服务都是如此。在产品制造、供应链环节、市场营销以及专卖店等业务领域，乔布斯都很看重用户体验。”
3、观念超前
斯卡利称：“乔布斯曾这样说过：‘如果一位用户根本就不了解什么是基于图形的计算机产品，我又怎么去询问他图形计算机该如何设计？因为没有人见到这种产品。’他认为，如果向其他人展示一部计算器，别人并不会因此而了解计算机今后将往何种方向发展，原因是计算器和计算机之间的差距太大。”
4、完美主义
斯卡利表示：“乔布斯认为应该重视产品的每一个细节，使产品设计和制造的每一个环节都能做到完美无瑕。”
5、具有远见
斯卡利说：“乔布斯当年表示，计算机最终将成为消费者都有能力购买的产品。这种看法在上个世纪80年代可谓十分超前，因为当时绝大多数人认为，所谓个人电脑只是大型计算机的小型版，当时IBM就是持这种看法。另外一些人认为，PC机只不过是用来玩游戏而已……但乔布斯看待事物的角度却与众不同。他认为电脑将改变世界，并认为电脑将成为所所谓的‘思维自行车’，即电脑能够让公众进行以前根本不敢想像的活动，电脑并不是游戏机，并不是大型计算机的简化版……乔布斯对于电脑有其独到看法。”
6、少就是多
斯卡利称：“乔布斯产品开发思路之所以与众不同，就在于他一直相信，我们所做的最重要决定并不是有所为，而是有所不为。他信奉‘少就是多’的理念，并希望将事情简化后再简化。简约并不等同于简单。乔布斯是一位具有全局观的人，他能够把复杂的东西简约化和条理化。”
7、最佳人才
斯卡利说：“乔布斯眼光独特，他善于发现人才，并设法将这些人才拉到自己身边来。乔布斯具有一种魅力，使其他人才愿意聚集到他的身边，以共同将乔布斯的产品理念变为现实……乔布斯会经常寻求科技领域最有才能的人，相应挖角行为也是亲自上阵，而不允许别人代劳。”
8、注重细节
斯卡利表示：“乔布斯对产品的要求之一是：产品应该能够‘改变世界’。而另一个要求就是注重产品的每一个细节，这些细节包括产品设计、软件、硬件、系统运行、应用程序和外围产品等等……对于产品营销、设计及其他事务，乔布斯都会参与其中。”
9、精简规模
斯卡利称：“乔布斯不喜欢规模很大的企业结构，认为企业规模过于庞大后，将导致企业工作效率低下，进而产生一批‘傻瓜员工’。乔布斯曾表示，Mac团队员工规模不得超过100人。也就是说，如果你想增加一名新员工，就必须辞退掉一名老员工。乔布斯曾这样说：‘我记不住100人以上员工的名字，而我希望同自己熟悉的员工打交道。如果员工规模超过了100人，我们就得采取不同企业结构，但我并不适应这种方式。我希望对自己所管理的工作都能有所了解。’至少我在苹果工作期间，乔布斯一直坚持这种管理理念。”
10、拒绝次品
斯卡利称：“苹果就像是艺术家的工作室，而乔布斯则是技艺高超的工匠，他在工作室内走来走去，并对各类作品进行点评。在不少情况下，乔布斯会拒绝接受哪些不符合要求的作品。……苹果软件工程师会将自己的软件代码给乔布斯看，乔布斯看后会作出表态：‘你做得还不够好’。乔布斯总是让苹果员工最大程度地发挥各自工作潜力，因此苹果员工通常会拿出自己以前从未想过的产品。一方面乔布斯会激发员工的工作热情，另一方面对于不合格的产品，乔布斯又会加以拒绝。”
11、精益求精
斯卡利表示：“与乔布斯一样，微软董事长比尔·盖茨(Bill Gates)也极为出色。但盖茨行事作风与乔布斯的重大区别在于，盖茨从来不会过于专注某项产品，他更感兴趣的是如何让微软产品占据市场优势地位。为达到这种目的，盖茨会面向市场推出或取消某项产品。而乔布斯不会这样做，他对于产品是一种精益求精的态度。”
12、全局思考
斯卡利说：“仅从苹果iPod音乐播放器，就能看出乔布斯的全局思考理念。他不仅仅是一名产品设计师，同时也是一名全局思考者。在别的公司，你找不到乔布斯这样的人。其他公司高管只负责自己的工作范围，别的事情则交由其他高管处理。而苹果iPod无论是从产品设计，还是到市场营销，都是按照乔布斯的完美主义要求来加以执行。”
Sunday, February 13, 2011
如何辨别撒谎
教你怎么看穿一个人说的是谎话。首先人右脑主要控制创造力，左脑主要控制记忆储存，右脑控制左半身，左脑控制右半身。
有些人在想问题时眼睛会斜
假设女孩问她的男友：昨晚去干什么了？
当他的眼睛向他的左下角斜时表示他在回忆，这时他说的话有可信度
而他的眼睛向右上角斜时，就表示他在创造了...
当然如果他一直目不斜视的回答你，那表示这个人不是记忆高手就是撒谎高手了...
按一按：这是一篇技术性的文章，并非心理学上的结论。这些技术通常应用于侦察领域，但对于一般人，学会这些技术也非常有好处。反正这就是个充满谎言的世 界，多做些研究，以妨成为谎言的牺牲品，恋爱中的男男女女更有必要学习一下。不过，有时候被蒙在鼓里是件幸福的事情，本文对你学会这些技术之后所造成的灾 难性后果不承担任何责任。
撒谎者的行为特征：
一般地说，撒谎者的肢体语言都比较僵硬，说话时基本上没有手和手臂的动作加以配合。这是由于撒谎者出于本能的保护意识而使其身体尽量少地占用空间。
一个对你撒谎的人会刻意避免与你有目光接触。
他们会用手触摸自己的脸，脖子，或者嘴巴，也就是所谓的抓耳挠腮。他们通常不会在撒谎时将手五指张开放在自己胸口。
撒谎者的表情特征：
脸部表情对事件的反应迟缓，一旦表情出现在脸上，就会保持较长的时间，并且表情转换也很突然。
语言和表情不能合拍。通常当一个人收到一份自己喜欢的礼物时，他会很高兴地说“我很喜欢”，如果是撒谎者，他会在说“我很喜欢”之后才会露出一丝高兴的表情。
语言和表情相互矛盾。如果一个人皱着眉头对你说“我爱你”，你一定不会相信他说的是真的吧。
如果一个人的表情并非发自内心，他一般会把脸部的肌肉运动限制集中在嘴巴的部分。正常人在微笑时会同时牵动下颌、眼睛和额头的部分。
撒谎者的互动和反应特征：
撒谎的人通常采取防御状态，无辜的人进攻性更强。
面对质询和指责时头部和身体会有微小的晃动。
撒谎者会无意识的将一些物品摆放在对方和自己之间，比如书，或咖啡之类的。
撒谎者的语言习惯：
撒谎者会重复质问者的话作为答复。
简短的答复通常是真实的。比如，“我没做”(true)，“我真的没做”(false)。
撒谎者不对问题做直接答复，他们会采取暗示的方式，而非直接地否定或肯定。
回答问题时会补充各种不必要的细节，并且，他们对谈话过程中出现的沉默感到非常不舒服。
人在撒谎时会尽量避免使用人称代词，叙述语调也较单一。因为人称代词通常是为了强调真实性。
含糊其辞，不强调任何事情。
其他特征：
如果你确定某人正在撒谎，那么当你转换话题时，对方会非常乐意并感到无比轻松。而正常人会对突然的话题转换感到迷惑，并希望再次回到之前的话题。
撒谎者会故作幽默，极尽挖苦讽刺之能事。
一般来说，如果某人出现了以上各种迹像的一种或多种，还不能就此断定他在撒谎，应该与他平时的行为习惯进行比较之后再下结论
Subscribe to:
Comments (Atom)